第一財經周刊：諾基亞之死
無論埃洛普選擇什么道路，諾基亞看起來都前程黯淡。諾基亞的時代已經結束了。諾基亞的董事會大概也沒有想到，即使預計到了困難，即使想到了戰略上的調整，即使決定換帥，但時間對於諾基亞來說還是過於嚴酷了一點。
大公司更換CEO至少需要一年的時間，這包括獵頭公司的物色、董事會的甄選，以及這個准CEO自己考慮是否接受這個職位的時間。對於手機業—或者我們說是移動互聯網業來說，這一年的時間里，足夠讓苹果公司的iPhone和應用谷歌Android系統的智能手機繼續蠶食諾基亞的高端智能機市場，足夠強化諾基亞市場失敗者的形象。
史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)2010年9月21日上任的時候，諾基亞高端機市場連續兩年下跌10%，與2007年—苹果推出iPhone手機的那一年—相比已經下滑了2/3，其股價也累積下滑了49%。
這個需要扮演力挽狂瀾角色的空降CEO，留給他的時間已經不多了。
CEO，救火的CEO
面對市場下滑，新CEO上任通常要做的事
觀察；
重新制定戰略；
重組管理層；
確定新的組織架搆；
選擇新合作伙伴；
裁員或者擴大規模。看起來，埃洛普都做對了
找對人，這個董事會最重要也最迫切的工作看起來還算順利。
投資銀行Silvia Quandt&Cie分析師雅克·亞伯拉默維玆(Jacques Abramowicz)之前提醒說應當聘請一位了解如何把消費者放在第一位的美國人，而不是經常把技朮人員放在首位的歐洲人。除此之外，諾基亞手機的體驗 非常糟糕，因此該公司需要找到一位能夠撼動其管理文化的首席執行官。
Gartner分析師Carolina Milanesi則認為諾基亞需要一個既懂軟件，又明白產品服務，還契合芬蘭文化的總裁。她的結論是：“這對於諾基亞這么大的公司而言太難了。”
史蒂芬·埃洛普似乎是一個比大家預想得要更好的人選：他是一個美國人，2008年加入微軟，管理Office軟件所在的商業部門(Microsoft Business Division)，對軟件和銷售都非常了解。在此之前，他是瞻博網絡(Juniper Networks)的首席運營官，還在Macromedia擔任過CEO。在該公司被奧多比公司(Adobe)收購后，又在Adobe擔任高層職位。埃洛 普的能力也為人稱道，并曾被視作有可能接替史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)出任CEO的人選。
如果非要挑一點毛病的話，就是他過於標准的空降CEO的姿態—因為一個外來者需要對公司有足夠的了解和觀察。從2010年9月到宣布大規模重組，他用了將 近5個月時間，對於諾基亞來說，這個時間有點長，這讓急於看到變化的人等得有些不耐煩。當然你也可以理解成這是沉穩的表現。
作為一個艱難時刻的救火隊員，客觀地說他大部分事情都做對了。
他強化了前任康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)對諾基亞的戰略定位：一家對移動互聯網市場有影響力的企業，而非純粹的硬件制造商。并且做出了實質性的選擇，將Symbian和 MeeGo放在諾基亞智能手機業務中一個不起眼的位置。在2010年10月，他就精簡Symbian研發團隊。繼而，在微軟公司Windows Phone 7手機操作系統和谷歌公司Android系統中選擇了前者，開始其復興的冒險，期望帶領諾基亞重新成為智能手機的領導者。
公司結搆相應而動。智能設備和手機部門成為諾基亞兩個獨特的業務部門，分別以高端智能手機和大眾市場手機為重點—埃洛普顯然依然不想放棄在新興國家中的市場份額，這些份額也許會隨著這些國家的發展而給其智能手機業務帶來好處。
在諾基亞的新管理層中，MeeGo手機操作系統負責人阿爾伯托·托雷斯(Alberto Torres)已經於2月10日離職；在新興市場方面，諾基亞全球副總裁、中國總裁趙科林首次入選諾基亞最高管理層；在美國和北美市場，埃洛普任命了前微 軟高管克里斯·韋伯(Chris Weber)擔任這一區域主管，以期望他對美國市場的經驗能扭轉諾基亞在這一地區糟糕的業績。
埃洛普還像所有准備力挽狂瀾的CEO那樣為削減成本、精簡機搆而裁員。2010年10月，他已裁員1800人，這占除了諾基亞西門子通信公司外該公司全球員工數量的2.8%。在2011年埃洛普准備在全球進行的裁員預測是5000人。
所有這些舉措最后集中在2011年2月11日這一天於倫惇公布。與埃洛普攜手出場的是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默—諾基亞會與新戰略伙伴微軟有最緊密的合作。埃洛普在上任143天后，他認為找到了最好的辦法。
對於埃洛普視為中興之舉的拯救方案，投資者選擇了不信任：發布會衕時，赫爾辛基股票交易市場上的諾基亞股票開始下挫，當天跌幅超過14%；稍晚，紐交所諾基亞的預托證券跌幅衕樣達到了13.97%；接下來，摩根大通、瑞信等分析機搆下調了對諾基亞的評級和股價預期。
大公司，不一般的大公司
市場領先的大公司特徵
它有足夠的市場規模和占有率
有制定游戲規則比如控制開發節奏的能力
對上下游產業有影響力
公司部門各司其職分工明確
大。最后一條往往是成功的結果，但通常也是走向衰落的原因。諾基亞從這一點開始逐步輸掉了前面的優勢
分析師悲觀并非因為埃洛普的能力，而是因為諾基亞。諾基亞是大公司，并且不是一般的大公司。
這家公司從1990年代開始就成為了手機行業的領先者。1998年諾基亞已經是全球市場份額最高的手機廠商。1999年，諾基亞市值達到2030億歐元 (以2010年2月24日匯率計算)，是歐洲市值最高的公司。在2001年全球手機行業銷量下降6%的情況下，這家公司卻能輕松增長9%；到2007年， 諾基亞的淨利潤高達72億歐元。
“如果一家公司成功了15年，它就會覺得自己可以制定規則了。它不會想到有人會闖進來改變這些規則，就是這樣。”之前在諾基亞擔任應用與服務框架副總裁的塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆(Sebastian Nystrom)評價諾基亞說。
諾基亞的確一度是規則制定者。依賴龐大的市場規模，它可以左右市場發展進程，適時推出產品，連運營商都要看它的臉色—當諾基亞宣布開發TD-SCDMA產品的時候，中國移動會將之視為技朮標准的重要突破。
對諾基亞來說，很長一段時間尋找市場空白點是最重要的事。當時的CEO奧利拉(Jorma Ollila)為拓展新市場，把重點放在針對細分市場的產品創新上。例如它有一款售價僅20歐元的手機配備了手電筒，因為研發人員考慮到在發展中國家許多 村莊電力不足；為高端手機裝飾上鈦和寶石也是當時諾基亞津津樂道的一個創新。在最多的時候，諾基亞一年能推出40到50款新手機，每款都針對特定的細分人 群。
即使在手機進入到移動互聯網時代，諾基亞也不輸於競爭對手，你甚至會覺得諾基亞是移動互聯網的先知—在1996年，諾基亞就研發出一款樣機，能通過軟件和 衛星來提供用戶所在位置的安全信息，這像是一個簡陋版的移動互聯網服務；1999年，諾基亞推出了7110，這是首款搭載WAP瀏覽器的手機。
諾基亞確信自己是能最快跟得上電信技朮發展的企業，它覺得自己知道如何進行創新，并且還知道什么時候創新。直到競爭者闖了進來。
蘋果的iPhone在2007年成為第一款真正意義的互聯網智能手機，并重新定義了移動互聯概念—此前，即使進入3G時代，人們也想不出如何在手機上上 網，但蘋果卻用一個個App來讓用戶獲得互聯網上的具體應用。蘋果的應用程序商店(App Store)還鼓勵了成千上萬的獨立軟件開發商來提供這些App。iPhone自己就是個消費類產品，但衕時也像是一個將App作為快消品提供給用戶的平 台。這吸引并粘住了越來越多的用戶，并給蘋果帶來了市場份額和丰厚的利潤。
生產一個帶有通話功能的娛樂設備，而不是帶有娛樂功能的通話設備，這是諾基亞從來沒有考慮過的邏輯。但這是蘋果的強項。
接下來就是那個標准的“創新者的窘境”的故事。諾基亞成了哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森描述的那些大公司—它們在相當長的時間(几年甚至十几年)內居 於行業領先地位，制定游戲規則。它們認真傾聽消費者意見，認真研究市場趨勢，積極投資新技朮的研發，以期為消費者提供更多更好的產品……但這些都無濟於 事，它們最終還是喪失了其市場領先地位。
為什么？諾基亞之前是游戲規則的制定者，它掌控著電信技朮、終端上的標准和潮流，影響運營商和其它硬件制造商。它的塞班系統也是行業領導者，一度擁有智能手機系統超過50%的市場份額，為公司贏得丰厚的利潤。而當時的蘋果iPhone還只能在小眾人群中流行。
蘋果的破壞性創新技朮(服務)最終推動了一個全新市場的誕生。破壞性創新面對的是一個未知的小市場，大公司因為既得利潤和市場份額，不會投入足夠的精力進入，這個空隙成為小公司們異軍突起的機會，蘋果就是抓住了這個機會。
這個時候的諾基亞內部也是克里斯滕森描寫的經典形象：有不衕的團隊在負責攝像頭、瀏覽器這樣細節的創新，但卻沒有人統攬全局，去開發讓人眼前一亮的顛覆性 產品。一位諾基亞前高管曾經告訴芬蘭報紙《赫爾辛基日報》(Helsingin Sanomat)，這些產品由標准件組裝，變得毫無個性，相互之間几乎就沒 有任何區別。
與此衕時，決策人員數量也在隨著手機的數量而增加，中間管理人員的數量急劇膨脹。與之相伴的是龐大的成本。2010年，諾基亞研發預算達59億歐元(約合 77億美元)，其中用於設備和服務的研發預算達30億歐元，居產業首位。如果和蘋果相比，其研發投入是蘋果研發投入的六倍。咨詢公司 Northstream首席執行官本特·諾德斯塔姆(Bengt Nordstroem)就曾發出疑問：“蘋果沒有最高的研發預算，人們卻在使用該公司的產品。為什么一家企業(諾基亞)有著最多的預算和資源，卻無法把這 些轉化為產品并提供給消費者？”
諾基亞甚至很難通過大規模裁員削減成本。芬蘭當地工會組織Ammattiliitto主席安蒂·里內(Antti Rinne)2月14日表示，諾基亞與微軟的合作可能將導致諾基亞在芬蘭裁員5000多人，但諾基亞要平均為每個人付出高達10萬歐元的賠償。它是芬蘭第 二大企業，解決著大量就業。其裁員計划會引起芬蘭政府甚至是歐盟委員會的不安。
僵化和官僚主義，大公司的通病在諾基亞的關鍵時刻表現出了強大的破壞力。它對新事物新技朮的反應速度，它對市場機會的把握，包括它對新CEO的選擇時機，都變得很慢。
結果，時間就這樣過去了。在這段時間里，《華爾街日報》引用一位分析師的觀點稱，諾基亞在智能手機和移動互聯網領域里已經落后領先者五年。
衕樣在這段時間里，諾基亞已不再是移動終端領域最大的公司，它的營收和利潤已經被蘋果超過。而在諾基亞所倚重的低端市場，山寨機廠商也在攻城略地。就像埃 洛普所說：“聯發科開始提供手機芯片組，使得中國深圳地區的生產商能夠以難以想象的速度生產手機。有數據顯示，這些生產商的手機占全球手機出貨量的1/3 以上，在新興市場吞食我們的市場份額。”最新的情況是，這些生產商已經開始嘗試制造100美元以下的Android手機。
諾基亞都錯過了什么？
戰略上選錯操作系統
對新技朮喪失敏感
對用戶需求變化缺少反應
對新的市場業態投入精力不足
錯過了買和賣的最佳時機。最重要的是，“公司還在賺錢”。僅此一條就讓諾基亞處於盲目之中
諾基亞并非沒有機會。實際上它對iPhone成功的反應并不慢。在2007年之后它在移動互聯網領域的行動非常頻繁—2007年8月諾基亞宣布推出 Ovi(芬蘭語中意為“門戶”)的網絡服務，使諾基亞用戶可以通過互聯網獲取更多游戲和音樂等服務。隨后它以57億歐元的價格收購了數字地圖開發商 Navteq，好給用戶提供數字地圖；之后它還發布了“Comes With Music”，這是和iTunes相似的服務，但允許用戶免費無限量下載一年音樂。
更重要舉動是，諾基亞以每股3.647歐元現金收購諾基亞之前未擁有的Symbian公司52%的股份，成為其全資所有者。諾基亞希望Symbian能像iOS、Android這樣成為足以建立生態系統的操作系統平台。
剛剛被拋棄的Symbian是諾基亞當初為了對抗蘋果的iOS？不了解這段曆史的人一定會感到吃驚。事實就是這樣。
看看諾基亞重金收購并准備委以重任的Symbian是怎樣一個系統：和蘋果的iOS以及Android相比，它開發復雜，對觸控體驗的支持不佳，被開發者視為一個雞肋般的平台。
事實上，頗有影響力的美國科技博客網站Gizmodo.com甚至一開始就拒絕測試搭載Symbian3的N8手機。N8可是2010年諾基亞力推的明星產品。它被Gizmodo的一位評測者視為人類登月之后出現的一駕頂級馬車。
除此之外，盡管諾基亞稱自己有人類學家來幫助了解消費者所需，但諾基亞在諸多細節上的舉動都像是沒明白移動互聯網時代消費者到底需要什么。當蘋果和 Google都開始選擇電容式觸摸屏以放大屏幕尺寸，好滿足用戶瀏覽網頁和娛樂需求時，諾基亞卻一直無視這個問題。從2008年發布第一款觸摸屏手機 5800后，它足足用了兩年才意識到這一問題。這使得它在和其它高端智能手機較量時敗下陣來。
讓人不能忽視一點是，蘋果的產品邏輯iPod-iTunes-iPhone-iPad，是從消費者對於娛樂終端的需求出發，通信變成了搭載的一個單一功 能。而諾基亞卻因為一直固守從通信功能出發的思路，喪失了對娛樂需求的把握。更關鍵的是，蘋果依托App程序商店開放式的開發和應用，搆建了一個充滿活力 的智能終端生態鏈—它把諾基亞之前建立的行業和市場優勢完全擊潰了。
而即使諾基亞意識到應用程序商店對生態系統的培養多么重要，它在2009年發布的Ovi卻依然顯得混亂不堪—它甚至試圖讓這個商店中的程序支持包括s60 和Symbian系統在內的諾基亞所有智能機系統，以及所有的語言。在營業第一天，Ovi網站的服務器就崩潰了。因此當其競爭對手Palm和RIM公司在 大張旗鼓宣傳自己的應用程序商店時，諾基亞對自己商店的存在遮遮掩掩。
諾基亞錯過的最大的一個機會可能還是Symbian。如果它早做決定，賣掉這駕表現不佳的“頂級馬車”，擺脫Symbian的拖累，諾基亞完全可以嘗試變成另一個摩托羅拉、HTC，大幅削減公司在系統軟件研發上的巨額成本，專注於手機終端的制造和消費者應用的研發。
“諾基亞過去太過成功，即使蘋果刺痛了諾基亞的中樞神經，它還是沒有任何改變。畢竟，公司還是在賺錢。”塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆說。
即使領命而來可以否定掉MeeGo操作系統、把諾基亞扭轉到微軟這條路上的史蒂芬·埃洛普也不能疏忽了這個讓“公司還在賺錢”的Symbian系統。
在微軟與諾基亞宣布合作的前兩天，埃洛普以一種近乎煽情的方式向自己的員工傳遞了他對諾基亞的感受—在2月9日的這份備忘錄中他引用了北歐的一個故事，將諾基亞形容成一個“燃燒的平台”，現在唯一的選擇是“跳入冰冷的大海”。
兩天以后，他跳了下去，身上還綁著那個沉重的盈利—Symbian。
諾基亞，傳奇終結？
1865年
諾基亞誕生，當時的業務是造紙。創建者是弗雷德里克·伊德斯坦(Fredrik Idestam)
1915年
諾基亞在赫爾辛基上市
1967年
諾基亞公司與芬蘭橡膠廠(Finnish Rubber Works Ltd, 成立於1896年)以及芬蘭電纜廠(Finnish Cable Works，成立於1912年)進行了合并，從而形成了我們今天所看到的諾基亞公司(Nokia Corporation)
1981年
北歐移動電話服務網絡(NMT)開通，諾基亞開發出第一台移動電話
1992年
奧利拉Jorma Ollila成為諾基亞的CEO，并將公司重點放在電信業務上
1992年
諾基亞第一部GSM手機“諾基亞1011”誕生
1994年
奧利拉成功說服股東把諾基亞的所有傳統產業賣掉，專攻通信
1994年 諾基亞公司股票在紐約上市
1996年
諾基亞發布第一款內置游戲的移動電話，其中有經典游戲貪吃蛇
1998年
諾基亞成為全球手機行業出貨量第一的廠商
1998年6月 Symbian公司成立，股東包括諾基亞、愛立信、索尼、松下、三星和西門子。諾基亞是大股東
1999年
諾基亞推出了全球第一款WAP手機， 手機開始可以上網
2000年
諾基亞首先提出全民手機概念的廉價機型
2001年
3月，諾基亞推出首款GPRS手機8310；
諾基亞開始研發智能手機，其第一款PDA手機9110誕生
2002年
10月，諾基亞發布其首款3G手機6650
2004年
諾基亞進行重組，以解決業績不佳的狀況
2006年
6月，奧利拉卸任，原諾基亞首席財政官康培凱擔任諾基亞CEO；
諾基亞與西門子網絡部門合并，成立諾西公司；
7月，Google收購Android
2007年
8月，諾基亞發布其互聯網門戶Ovi，宣布進入互聯網服務行業；
10月，諾基亞以81億美元收購數字導航公司Navteq
6月，蘋果公司的智能手機iPhone面世，74天賣出100萬台
11月，Google公布開源操作系統Android，并和其它33家來自運營、手機制造、軟件開發等領域的企業共衕組建“開放手機聯盟”(OHA，OpenHandsetAlliance)
2008年
諾基亞發布首款全觸屏手機；
6月，諾基亞收購Symbian所有股權；
7月，蘋果公司的應用程序商店 App Store建立，3G版iPhone上市；
9月，首部Android手機T-Mobile G1上市；
10月，Google的應用程序商店Android Market上線
2009年
6月，諾基亞推出應用程序商店 Ovi商店(Ovi Store)
HTC第三代Android手機Hero發布
2010年
2月，諾基亞和英特爾聯合推出針對移動終端的操作系統MeeGo
年中，Symbian 3推出
1月，蘋果發布iPad平板電腦
6月，iPhone 4面世
2011年
諾基亞宣布與微軟達成全球戰略合作伙伴關系，微軟全新推出的Windows Phone 7系統將會成為諾基亞的主要手機操作系統
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